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OKRと人事評価は別物! これを知っておけばOKR導入はうまくいく

高い目標を達成するための管理方法としてOKRに注目が集まっています。目標管理方法としては、人事評価と密接な関係にあるMBOが有名ですが、OKRは人事評価とは直接リンクしないのが特徴。その理由を知り、OKRの効果を高める方法を探ってみましょう。

人事評価と目標管理を切り離せば野心的な挑戦が可能になる!

「目標=Objective」と「重要課題=Key Result」の頭文字で構成されるOKR(Objectives and Key Results)は、アメリカのインテル社で考案され、IT革命が進むなか急成長を遂げたGoogle社で採用されてから有名になりました。従業員の気持ちを奮い立たせるような野心的な目標を掲げ、その実現に必要な重要課題への取り組みを管理していくのがOKRの特徴です。

会社全体のOKRを達成させるために部門やチームもOKRを設定し、さらに部門やチームのOKRを達成させるために個人もOKRを持ちます。このような階層構造により、自然と企業・部門・個人が同一のベクトルで結ばれるのもOKRのメリットです。

OKRでは、各階層のObjectiveをすぐに達成できないよう高めに設定するのが重要です。従業員は、ワクワクするような目標に向かって創意工夫しながら行動し、その結果成長が促されていきます。簡単に達成できる目標設定では期待以上の成長が見込めないという考えから、60~70%の達成率になるようなOKRを設定するのが一般的です。

MBOのように人事評価とも直結せず、達成率も100%ではないため「失敗してもいいからやってみる」「大きな目標に向かって思いついたことを全部試す」といったチャレンジ精神が生まれやすくなるのもOKRの利点。目標管理のためにMBOを導入しているが思うような効果が出ないという企業は、OKRへの切り替えや併用を検討してみるのも一手でしょう。

OKRとMBOの違いを知れば、運用時の注意点が明らかに

OKRを社内に根付かせるためには、この目標管理方法が人事評価と別物であるとしっかりと理解しておく必要があります。そのためには、国内で広く採用されているMBOとの違いを知ることが手掛かりになるでしょう。

Management By Objectiveの略であるMBOは、従業員個人の目標とその達成度を人事評価に結び付ける目標管理方法です。年に1度チェックされるのが一般的で、達成度が人事評価に反映されます。従業員の能力や期待される成長を見越したうえで、「1年間でこの目標値に到達してほしい」という思いが込められていると言えるでしょう。

一方でOKRには、野心的な目標に向かって挑戦し、成長を促すという狙いがあります。そのため簡単に達成できるような数値目標では意味がなく、前述のとおり60~70%の達成度となるような設定を行っていきます。

もしもOKRが人事評価に直結していたら、報酬アップや賞与を目当てに、簡単に達成できそうな目標ばかりが増えてしまう可能性があるでしょう。そのため「100%達成できなくても人事評価には影響しない」と社内に周知させておくことが重要です。

ただし、OKRと人事評価を部分的に結び付けることは可能です。「挑戦的な行動を何回試したか」「挑戦的な行動の過程でどれだけ業績を上げたか」といった定量的な要素であれば、問題なく取り入れられるでしょう。

年に1度チェックするMBOと違い、OKRは数カ月単位で更新していきます。1~2週に1回程度のフィードバックで進捗状況を確認しながら、四半期に1度見直しを行うようなやり方が、高い効果を上げられるサイクルとして知られています。短期的なサイクルで回していくことで、スピード感のある取り組みができるのもMBOとの違いだと言えるでしょう。

さらにOKRの基本として、各種ツールを使って各セクションの情報をオープンにするというルールがあります。その結果「どの部署が何に取り組んでいるか」「誰がどの程度の成長度なのか」といった情報がクリアになり、社内の風通しが良くなります。この特色も、クローズな状態で個人目標を管理するMBOとの大きな違いです。

OKRが上手くいかない企業の共通点から、導入前後の対応策を探る

OKR導入直後は、従来のMBOとの違いに戸惑う従業員も出えてくるでしょう。目標達成率100%にこだわっていた真面目な人ほど「達成率が60~70%でいい」という事態に面食らってしまうかもしれません。

そうした事態を避けるためには、OKRを導入する狙いを徹底的に周知すると同時に、状況によっては人事評価制度を見直す必要があるでしょう。特に人事評価にOKRの達成率が直結しないという点は、明確に打ち出していきます。ボーナスやインセンティブの算出を、目標達成率ではなく業績の絶対値をベースとすることも、OKRを浸透させるために有効です。

また、四半期に一度のOKR見直しや、高頻度のフィードバックに対応できる業務体制を整える必要もあります。評価シートを用いたシンプルなやり方や、専用ツールの活用などを視野に入れてもいいでしょう。実際、導入直後からOKRをうまく運用できる企業は稀です。時間をかけて微調整を行い、自社にフィットするやり方を見つけていってください。

OKRが上手くいってない企業は、(1)野心的かつ魅力的なObjectiveを設定できていない、(2)人事評価とのつながりが強く、MBOと同じような運用をしている、(3)企業、部門、従業員のOKRが上手く結びついていないため階層構造が不完全、(4)緻密な運用にこだわりすぎて、タイムリーな対応ができていない、(5)透明性が足りない、といった共通点があります。

なかでも、人事評価との結びつきが強いケースは厄介です。OKRならではの野心的な目標が「達成できるわけがない、やるだけ無駄だ」というモチベーション低下につながり、また「評価を高めるために、少しでも達成率を上げなければ」と無理をする従業員が出てくる可能性もあります。

OKRを導入する際は、企業側が「OKRと人事評価は別物」と説明し、高い効果を得られるような体制を整えていきましょう。

高い目標を達成するための管理方法としてOKRに注目が集まっています。目標管理方法としては、人事評価と密接な関係にあるMBOが有名ですが、OKRは人事評価とは直接リンクしないのが特徴。その理由を知り、OKRの効果を高める方法を探ってみましょう。

人事評価と目標管理を切り離せば野心的な挑戦が可能になる!

「目標=Objective」と「重要課題=Key Result」の頭文字で構成されるOKR(Objectives and Key Results)は、アメリカのインテル社で考案され、IT革命が進むなか急成長を遂げたGoogle社で採用されてから有名になりました。従業員の気持ちを奮い立たせるような野心的な目標を掲げ、その実現に必要な重要課題への取り組みを管理していくのがOKRの特徴です。

会社全体のOKRを達成させるために部門やチームもOKRを設定し、さらに部門やチームのOKRを達成させるために個人もOKRを持ちます。このような階層構造により、自然と企業・部門・個人が同一のベクトルで結ばれるのもOKRのメリットです。

OKRでは、各階層のObjectiveをすぐに達成できないよう高めに設定するのが重要です。従業員は、ワクワクするような目標に向かって創意工夫しながら行動し、その結果成長が促されていきます。簡単に達成できる目標設定では期待以上の成長が見込めないという考えから、60~70%の達成率になるようなOKRを設定するのが一般的です。

MBOのように人事評価とも直結せず、達成率も100%ではないため「失敗してもいいからやってみる」「大きな目標に向かって思いついたことを全部試す」といったチャレンジ精神が生まれやすくなるのもOKRの利点。目標管理のためにMBOを導入しているが思うような効果が出ないという企業は、OKRへの切り替えや併用を検討してみるのも一手でしょう。

OKRとMBOの違いを知れば、運用時の注意点が明らかに

OKRを社内に根付かせるためには、この目標管理方法が人事評価と別物であるとしっかりと理解しておく必要があります。そのためには、国内で広く採用されているMBOとの違いを知ることが手掛かりになるでしょう。

Management By Objectiveの略であるMBOは、従業員個人の目標とその達成度を人事評価に結び付ける目標管理方法です。年に1度チェックされるのが一般的で、達成度が人事評価に反映されます。従業員の能力や期待される成長を見越したうえで、「1年間でこの目標値に到達してほしい」という思いが込められていると言えるでしょう。

一方でOKRには、野心的な目標に向かって挑戦し、成長を促すという狙いがあります。そのため簡単に達成できるような数値目標では意味がなく、前述のとおり60~70%の達成度となるような設定を行っていきます。

もしもOKRが人事評価に直結していたら、報酬アップや賞与を目当てに、簡単に達成できそうな目標ばかりが増えてしまう可能性があるでしょう。そのため「100%達成できなくても人事評価には影響しない」と社内に周知させておくことが重要です。

ただし、OKRと人事評価を部分的に結び付けることは可能です。「挑戦的な行動を何回試したか」「挑戦的な行動の過程でどれだけ業績を上げたか」といった定量的な要素であれば、問題なく取り入れられるでしょう。

年に1度チェックするMBOと違い、OKRは数カ月単位で更新していきます。1~2週に1回程度のフィードバックで進捗状況を確認しながら、四半期に1度見直しを行うようなやり方が、高い効果を上げられるサイクルとして知られています。短期的なサイクルで回していくことで、スピード感のある取り組みができるのもMBOとの違いだと言えるでしょう。

さらにOKRの基本として、各種ツールを使って各セクションの情報をオープンにするというルールがあります。その結果「どの部署が何に取り組んでいるか」「誰がどの程度の成長度なのか」といった情報がクリアになり、社内の風通しが良くなります。この特色も、クローズな状態で個人目標を管理するMBOとの大きな違いです。

OKRが上手くいかない企業の共通点から、導入前後の対応策を探る

OKR導入直後は、従来のMBOとの違いに戸惑う従業員も出えてくるでしょう。目標達成率100%にこだわっていた真面目な人ほど「達成率が60~70%でいい」という事態に面食らってしまうかもしれません。

そうした事態を避けるためには、OKRを導入する狙いを徹底的に周知すると同時に、状況によっては人事評価制度を見直す必要があるでしょう。特に人事評価にOKRの達成率が直結しないという点は、明確に打ち出していきます。ボーナスやインセンティブの算出を、目標達成率ではなく業績の絶対値をベースとすることも、OKRを浸透させるために有効です。

また、四半期に一度のOKR見直しや、高頻度のフィードバックに対応できる業務体制を整える必要もあります。評価シートを用いたシンプルなやり方や、専用ツールの活用などを視野に入れてもいいでしょう。実際、導入直後からOKRをうまく運用できる企業は稀です。時間をかけて微調整を行い、自社にフィットするやり方を見つけていってください。

OKRが上手くいってない企業は、(1)野心的かつ魅力的なObjectiveを設定できていない、(2)人事評価とのつながりが強く、MBOと同じような運用をしている、(3)企業、部門、従業員のOKRが上手く結びついていないため階層構造が不完全、(4)緻密な運用にこだわりすぎて、タイムリーな対応ができていない、(5)透明性が足りない、といった共通点があります。

なかでも、人事評価との結びつきが強いケースは厄介です。OKRならではの野心的な目標が「達成できるわけがない、やるだけ無駄だ」というモチベーション低下につながり、また「評価を高めるために、少しでも達成率を上げなければ」と無理をする従業員が出てくる可能性もあります。

 

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この記事を書いた人

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HR BLOG編集部

人材開発プラットフォームサービス 『Motify HR』を運営しています。このブログでは、「経営者と役員とともに社会を『HAPPY』にする」 をテーマに、HR領域の情報を発信しています。

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