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人材育成・開発・研修

適切な役割等級制度の活用で実現する人材育成とは?

職務給、職能給に代わる賃金制度として注目されるようになった役割等級制度による役割給は、結果的に人材育成に有効であることから、ますますその価値が認められるようになってきました。役割給と人材育成のつながりについて、改めて見つめてみましょう。

年功序列をなくし、成果主義のもと柔軟に運用できる役割給

近年注目が高まっている役割給とは、従業員の職責や成果、仕事上の役割に価値を見出し、給与に反映させていく賃金制度を指すものです。

これまで国内で多くの会社が採用していた職能給は、勤続年数に応じて能力が向上するという発想によって運用された職能資格制度に基づくものでした。しかし、脱年功序列や成果主義が浸透するなかでゆがみが目立つようになり、役割に応じた給与支給を行う役割給が注目されるようになっていったのです。

役割給に注目が集まる以前は、業務一つひとつを価値化して実践具合を給与に反映する職務給の導入を目指した会社も少なくありませんでした。

職務給は、ルーチン化された業務やスペシャリストが求められる職場では効果が認められましたが、ジェネラリストが求められることが多い日本企業では、業務の洗い出しや給与の算出が煩雑化することになり、普及が進みませんでした。その結果、より柔軟に運用できる役割給を取り入れる会社が増えていったのです。

役割給はまず、経営幹部や管理職に適用され、徐々に一般社員へと広まりつつあるというのが現状です。運用上の絶対的な基準や特定の指標などはありませんが、公平かつ適正に運用するためには、社内でのルールづくりは不可欠です。

実際には、社内の実情を分析して「役割等級制度」を設け、求められる職責や成果をグレード分けしながら運用されることが多いようです。役割等級制度によって、業務上果たすべき役割が明確になると、それ自体が人材育成の基準となります。

役割等級制度によって理想の従業員像を明確にする

役割給を適用する条件の設定が従業員を成長させるポイント

職務そのものが給与化される職務給に対して、職務をまっとうする上での役割や成果などが給与につながる役割給は、概念的に上位にあるといえるでしょう。

役割等級制度の下では、役職が同じでも、重要な役割を果たす従業員の方が給与は高くなります。見方を変えると、基本業務に付随する付加価値的要素が評価されているとも捉えられます。

その付加価値部分を明確に打ち出して、役割等級制度に落とし込むことで、会社側は「目指すべき従業員像」を従業員に対して示すことができます。同時に、従業員各自の目標を役割等級制度に照らしながら設定していくことで、自らの使命や進むべき方向性を理解しやすくなります。

役割を果たすことが昇給につながり、進むべき方向が定まってくると、従業員の積極性や自発性はおのずと向上します。業績への好影響も見込めるでしょう。年齢やキャリアにとらわれない制度作りができれば、若手社員の奮起や従業員同士の切磋琢磨も期待できます。

役割と給与に対して相応の働きができなかった場合は降格、降給となる制度でもあるため、経営側にとっては人件費の抑制につながるというメリットがありますが、一方で従業員にとって厳しい制度であることも事実です。会社側も、降格、降級にあたる明確な理由を示さねばならず、納得を得るためにも公正な評価制度を設ける必要があります。
役割等級の設定、役割給の運用は、従業員にとって極端に不利益となるようなルールを避け、慎重に行なっていきましょう。

役割給を適用する条件の設定が従業員を成長させるポイント

役割等級制度によって理想の従業員像を明確にする

メリットの多い役割給ですが、運用方法を誤ると従業員のモチベーション低下や離職につながるという指摘もあります。特に“経験を積むのはこれから”という新卒社員や、若手社員への適用は注意が必要です。

技術職や専門性の高い職種では、“一人前”になるまでに時間を要するケースが少なくありません。そんななか、自分自身の手で成果を出せないために昇給が見込めないとなると「何年経っても給与が上がらない」という感覚に陥る可能性があります。

人材育成の観点からも、時間と経費をかけて雇用した従業員が、何の成果も出さないうちに離職していくのは痛手以外の何物でもありません。それゆえに、新卒社員や若手社員は役割給の適用対象外とし、一定期間は成長を見守るというのもひとつのやり方だと考えられます。

また、経験を積んでキャリアアップしたい従業員がいる一方で、さまざまな事情から一定の範囲内で仕事をしたい従業員もいます。役割給が導入されると、業務負担が増えることを望まない従業員にとってはストレスとなり、モチベーションがあがらないでしょう。

モチベーションが低下すれば、生産性への悪影響も懸念されます。この場合も、別の施策によるフォローをはじめ、納得感のある制度運用が必要となるでしょう。

まとめ

職能給から役割給へのシフトチェンジは着実に進んでいます。しかし、どの会社も、役割給の運用実績はまだまだ不足しているのが現状です。今後、少子化の影響で働き手が不足することを考えると、優秀な人材の確保や人材育成は会社にとっての最重要課題であることは間違いありません。役割給の制度整備が人材活用の基盤づくりに役立つという観点を持ちつつ、自社の実情に合った運用方法で従業員一人ひとりの人材育成につなげましょう。

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