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人材育成・開発・研修

人材育成のベースとなる評価基準

従業員の経験、職務、役割などをグレード化し、一定の基準や等級制度によって評価していくことは、給与や待遇の設定だけでなく、人材育成という面からみても非常に重要です。今回は、会社が設定する評価基準についてご紹介します。

基準となるものによって、人材育成の方針が固まる

従業員を評価するために設けられる等級制度は、給与や待遇を決めるうえで会社側にとって非常に重要です。そして同時に、従業員にとっても「どうすれば昇格できるのか」「社内で何をすれば給与が上がるのか」などを確かめる指標ともなります。

そのため、等級制度は従業員が納得できる設定で、公正に運用されなければなりません。制度が正しく運用されていれば、従業員は現時点での社内での“立ち位置”を確認することができ、従業員同士の序列も明確になるため、仕事の流れも円滑になるでしょう。

何を評価基準として等級制度を定めるかは、会社ごとの方針によって異なります。主な等級制度は、能力や経験が基準となる「職能資格制度」、手掛けている業務が基準となる「職務等級制度」、社内や所属部署で果たしている役割が基準となる「役割等級制度」の3種類です。

「職能資格制度」は、経年によって従業員の能力が向上するという見地から長期雇用をベースにした制度で、ゼネラリストの育成に適しているといわれています。かつては多くの日本企業がこの制度を採用していました。ただ、年功序列に陥りやすく、人件費の高騰も起こりやすいことが指摘されています。

「職務等級制度」は、難易度や重要性によって仕事一つひとつにポイントをつけ、どれだけ職務をこなしているかを基準とする制度です。ポイントが高い仕事をこなそうとする従業員が増えるため、スペシャリストの育成に向いていますが、厳密な運用が難しく、日本ではあまり定着していないのが現状です。

そんななか、現在日本国内で注目されているのが「役割等級制度」です。従業員の役割や職責を基準にしているため、職務等級制度よりも柔軟な運用が可能で、年功序列に陥ることがないことが特徴です。

評価基準によって従業員に企業理念が伝わる

役割をベースに従業員を評価する仕組みの特徴として「役割等級制度」は、柔軟な運用が可能年功序列主義に陥らずに済むといった利点の他にも、会社側が従業員に向けて発信する、企業理念や目指してほしい従業員像を正しく伝えられるというメリットがあります。

従業員は、設定された基準の性質やベクトルによって、会社から何を求められているかを自然に読み取り、進むべき道を定めていくことができるのです。

役割等級制度には決まったルールがありませんので、会社ごとで個別に評価基準やグレードを検討する必要があります。役割を基準とした等級制度によって、経営理念や理想の従業員像をメッセージとして盛り込むとすると、下記のような評価項目が考えられます。

  • 倫理規定の理解および遵守
  • 職務を通じての社会貢献意識
  • 現状を把握し対応策を考える姿勢
  • 問題発生時の姿勢
  • 開発業務、新規業務への挑戦
  • 品質、サービス向上への取り組み
  • スケジュール管理の推進
  • 関係部門との連携強化、信頼維持

どんな会社なのかによって、他にもさまざまな項目が考案できるでしょう。

従業員の意識を統一するため、あえて全社的に同じ基準で役割等級制度を運用している会社もあるようですが、部署ごと、職種ごとにどんな役割が重要視されるかは異なりますので、多くの会社がそれぞれにグレード設定しているのが現状です。

公平で納得感のある設定が運用のカギ

評価基準や等級制度でまず大切なのは公平性です。偏りのない設定を行い、運用していくことで、従業員の成長や、その先にある会社の業績アップにもつながります。

公平な設定は、仮に5等級にグレード化するとして、次のような手順が考えられます。

  1. 職種別に、従業員個人の業績、発揮された能力の実態を調査する
  2. 割り出された実態から、従業員に期待する役割を定義する
  3. 定めた役割のうち、まずは1等級の役割と、5等級の役割を整理する
  4. 1等級と5等級の内容を参考に、3等級の役割を導き出す
  5. 間を埋める格好で2等級、4等級を定義する

また、人物を基準に設定を進める、次のような方法も考えられるでしょう。

  1. 職種別に、1~5等級に相当すると思われる代表社員を選ぶ
  2. その人物が果たしている職責、権限、仕事の難易度、自立性などを分析する
  3. その内容を元に各等級の役割を設定していく
  4. 設定された内容に照らして他の従業員の等級を見極めていく

運用を開始するにあたって、評価基準と照らし合わせた結果、役職や待遇にミスマッチが生じる従業員も出てくる可能性があります。昇格や昇給によって是正できる場合は比較的問題は少ないのですが、降格や降給が生じる場合、従業員側は強い抵抗感を覚えるでしょう。

その場合は、その人物が降格、降給せずに済むよう現状の役職や待遇を保持したまま、緩やかに制度の運用を開始させるのが無難です。その後、制度が浸透した後は基準を元に確実に対処していきます。

まとめ

評価基準や等級制度を運用していくうちに不都合が出た場合には、適切なタイミングで基準や等級の修正を行うことが重要です。不公平感の少ない納得できる基準設定があれば、従業員の仕事に対するモチベーションは自然と高まるものです。その結果、従業員の能力が伸び、会社の成長にもつながっていくでしょう。

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