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人材育成・開発・研修

重要課題・次世代リーダー育成に挑む!

経営の後継者、幹部、各部門のトップといった“次世代リーダー”の育成は、会社を存続させていくための重要課題です。しかしながら、候補者不足や育成難に陥っている会社が多いのはなぜでしょう? その原因や解決策を探ってみましょう。

リーダー像を明確にして育成ストーリーを描く

年功序列制度が廃れて成果主義が主流となった昨今は、社内で昇格できるのは能力のある一握りの授業員に限られるようになってきました。少子化による働き手の減少も問題視されており、次世代を担うリーダー候補を確保し育成していくことは、あらゆる会社にとって急務だと言えるでしょう。

そのため、次世代リーダー育成に対する年間予算は増加傾向にあります。しかし、リーダーが身につけるべきスキル・知識は多岐に渡るために育成は短期間では完結せず、成果が見えにくいのも事実です。候補者側にも、モチベーションを維持しにくいという問題が生じます。

そうした問題を乗り越えるためには、求める次世代リーダー像を会社側が明らかにし、いつまでに、どのような成果を上げられる能力を身につけるのかを設定することが重要です。ゴールがどこにあるのかをハッキリさせ、プログラムが長期にわたることを関係者、候補者が理解することが育成計画の前提となるでしょう。

育成計画を立てるうえでは、難易度の低い課題を組み合わせて、大きな課題をクリアできるようなストーリー作りを心がけます。そうすることで、都度、達成感を味わいながら大きな目標に向かっていけるでしょう。どれくらいの段階を踏むか、どんな順番でスキルを身に付けていくのかを設定し、そのストーリーを関係者同士で把握しておいてください。

次世代リーダー育成計画は、半年~1年以上に及ぶことも珍しくありません。時間を無駄にしないためにも、早い段階から候補者を絞り込んで育成計画を実行していきましょう。育成計画のなかで候補者が取り組むPDCAと、会社や部署が実際に取り組んでいる課題のPDCAが、歯車のように噛み合うようなサイクルをつくることができれば理想的です。

全社体制で候補者が育つ環境づくりを

次世代リーダー候補となるのは、会社の部長、課長クラスの人物が中心です。候補者選びの基準となるのは、これまでの業績や現在のスキルだけではなく、課題に対する取り組み方や会社の成長への意識の高さなどが基準となります。その点が通常の授業員育成とは異なるところです。

同時に現場で培ってきた経験も重要です。所属部署で汗水を流した経験によって、経営幹部となった後に現場の気持ちを汲んだ判断ができるようになるため、健全な会社経営をするのに役立ちます。

選んだ候補者に対しては、会社側の期待を包み隠さず伝えます。会社からの期待は、候補者を成長させる推進力となるでしょう。育成プログラム実行中の挫折や失敗のリスクも想定し、メンタルケアの準備やメンターによるフォローアップを行うなど、万全を期してください。

モチベーション維持には、育成担当者によるフィードバックや、アセスメントによる自己評価が効果的です。そうした過程を通じて自分の強みや弱みを知り、成長を実感していくことで、育成計画に対する意欲を高い水準に保てるでしょう。

選んだ候補者が、高い意欲でプログラムに取り組んでいても、成長度合いが思わしくない場合もあるでしょう。そんなときは、プログラムの見直しや軌道修正を随時行っていきます。業界動向や国内の経済状況などの影響でトレンドが変わった場合も、軌道修正が必要です。

いずれの場合においても、研修が単発で終わらないように心がけることが大切。育成研修が単発に終わると、単なるイベントと化してしまい、費やした時間とコストが無駄になってしまいます。

また、候補者が研修で職場を留守にするときの、周囲の理解やフォローも必要です。候補者と育成担当者の業務量を調整することも大事になります。次世代リーダーの育成には、会社全体の協力体制や制度構築が必要だと言えるでしょう。

育成には多様なアプローチが必要

次世代リーダーに必要となる知識、スキルは、
(1)経営戦略
(2)財務管理
(3)マーケティング知識
(4)リーダーシップ

という4種に大別されます。どんな項目を、どのような順番で教えていくかが、育成プログラムの骨格となっていきます。

現場での習得が難しい内容も多いため、育成計画はOJTとOFF-JTとの組み合わせによって具体化していきます。座学での習得が難しい内容を教えるには、候補者がチームを組んで実際の業務課題に取り組んでいくアクションラーニングも効果的です。

候補者に対して、ビジネススクールへの入学、通信研修やe-ラーニングの活用、海外留学などを推奨する会社も増えているようです。グローバルな感覚や語学力を磨くため、候補者に一定期間の海外赴任を課す会社もあります。

また、未経験の部署への配置転換も一つの方法です。マーケティング部門や、経営企画部門などを経験すると、業界を見渡せる視野や経営幹部の覚悟や考え方を知るのに役立ちます。既存のスキルや知識が通用しない部署で、人を動かす役職を経験するのも、マネジメント能力や責任感を磨く訓練になるでしょう。

育成プログラムの一環で、他社の経営者や、同じような境遇の他社のリーダー候補と対話する機会を設ける会社もあります。多様な価値観に触れることができるため、次世代リーダー候補にとっては少なからぬ刺激を受けることになるでしょう。

まとめ

会社側が用意する育成プログラムは、現場に戻ったときに活かせる内容で組み立てます。仕事とのつながりを見い出せないプログラムが続くと、候補者のモチベーションが低下し、育成計画のゴールがぶれてしまいます。

育成計画がうまくいかないケースとしては、年功序列制度が障害になっているケースもあります。年上候補者を気遣い、若い候補者が育たないのでは育成計画が台無しです。横並び精神や遅い昇進が常態化している会社でも、才能が埋もれがちになります。

企業風土も考慮し、ゴールを明確にしながら全社で取り組んでいくことが、次世代リーダー育成を成功させる秘訣なのです。

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