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人材育成・開発・研修

リーダー研修は実施のタイミングと対象者選びが重要

組織運営にはリーダーの力が欠かせません。多くの企業がその育成のためにリーダー研修を当たり前のように活用していますが、適切な時期や方法、対象となる人物の選考などはどのように行えばいいのでしょうか?

リーダー研修を「いつ、誰に」受けさせるかは企業戦略の一部

経営者や幹部の力だけで会社をリードするのはなかなか困難なもの。管理職やプロジェクトリーダーがリーダーシップを発揮し、社内の連携を取り合いながら目標に向かって行くのが現代的な企業のあり方です。

リーダーには、会社の要所を引き締め、組織としての結果を出す役割が期待され、さらにライバル企業との競争を勝ち抜くためにも、その重要性は年々高まっています。しかしながら、放っておいても自然にリーダーシップを発揮できる社員は多くありません。リーダー研修を活用し、その役割や必要とされる知識、スキルを身につけるのが、今どきのやり方です

「うちにはリーダーになれそうな社員がいない」「カリスマ性のある社員がいなくて困っている」といった考えは、少し時代遅れ。リーダーの自覚やリーダーシップは、研修や実践で身に付けられます。学生時代に委員長をしていた、部活動で部長をやっていた、といった経験がなくてもまったく問題はありません。

風格や経験よりも大事なのは、向上心や謙虚さです。また、部下との信頼関係を築くうえでコミュニケーション能力も重要になります。仕事との向き合い方は自覚次第ですし、コミュニケーション能力は訓練で身につけられるものです。

会社側としては、(1)どんなタイミングで、(2)どんな社員を対象に、リーダー研修を実施するのかも大事にしたい部分です。適切なタイミングで実施することが将来性や即戦力化のカギであり、対象者にあった研修内容を用意することが、最大の効果を発揮するコツとなります。「いつ、誰に」は企業戦略と位置付けて、慎重に決断してください。

リーダー研修は、就任前の社員と現職リーダーに行うのが理想

多くの企業が、新任リーダー、新任管理職を対象としたリーダー研修を行ってます。しかしながら、社員が新たなポストに就いてから初めてリーダー研修を行うのでは遅すぎます。言うまでもなく、取引先やお客様はリーダーの成長なんか待ってはくれません。就任と同時に、即戦力として力を発揮するためには、準備期間のうちに研修を済ませておくのが理想的です。

また、リーダー管理職に就いてから想定していなかった課題や悩みごとが生じる可能性もあるため、現職リーダーを対象に定期的にリーダー研修を行っている企業もあります。現職向けの定期的な研修は、日々刻々と変化するビジネスシーンに対応するために、最新の知識やスキルを身に付けることにも役立ちます。

就任時のリーダー研修は、タイムリーな情報を学ぶうえでは有効ですがそれだけでは先述のとおりタイミングが遅く、物足りません。就任前のリーダー研修と就任後の定期的な研修の両方を行ってこそ、重要な意味があるのです。リーダー育成に力を入れている企業は、就任前、就任後の研修をしっかりと分けて力を入れることで、成果を出しています。

就任前の準備期間の研修と、現職者向けの定期研修では、当然ながら異なるカリキュラムが必要です。カリキュラムを策定するためには、自社がどんなリーダー像を求めているかを明確に打ち出しておくことが大事。理想のリーダー像を定め、必要なスキルや知識を洗い出していけば、カリキュラムの内容が決まっていくでしょう。
社内で実績のあるリーダーの仕事術、人物像などを参考にして、理想のリーダー像を打ち出していくのも一手です。

研修は、社内の担当者を講師に起用するケースや、リーダーを育成した実績を持つプロ講師を招いたもの、外部セミナー、公開講座、e-ラーニングを活用するなど、さまざまなやり方が考えられます。予算、スケジュール、受講対象となった社員の都合などを考慮して、最適なものを選択していきましょう。

日程や予算の都合で、研修がおざなりになってしまうのだけは避けたいところです。リーダー研修の意義や研修計画の全体像を、社員本人、上長、経営陣までが理解し、多面的に継続して行っていくことでその価値が高まります。

対象者選びは納得度の高まるやり方で多角的に行う

リーダー研修に参加する対象者の選考も、人材育成計画を練るうえで重要です。

一昔前は、カリスマ性や人柄、「学級委員長やサークルの部長をやっていた」といった過去の経験が重視されていました。しかし現代のビジネスシーンでリーダーに求められているのは、目標に向かって組織を動かしながら成果を上げる能力です。「あの人になら任せられそう」といった、曖昧な理由で対象者を選ぶのは避けなければいけません
対象者の選び方としてもっとも多いのは、所属部署からの指名、推薦です。現場レベルでの実績が基準となるので、仕事への理解や会社への貢献度の高い人物が選ばれやすく、人選ミスが起こりにくいのが特徴。その一方で、将来性やポテンシャルを見越した選考にはなりにくく、また、「現場に欠かせないエース社員」の異動を恐れ、上長が有能な部下の推薦を渋るという問題が生じる場合があるので注意が必要です。

将来性やポテンシャルを選考基準とするには、人事担当者が採用時のデータや、人事考課などをもとに候補者を選ぶという手があります。また、会社のトップが経営者目線で仕事ぶりに共感できる人物を候補者に選ぶという方法も行われています。

自薦によりリーダー研修への参加者を募る方法もあります。隠れていた意欲的な人物を発見できるのが、この方法のメリットです。一方で、自己評価が高いだけの社員や、単なる研修好きが名乗りを上げる場合もあるので、見極めには注意が必要です。

こうしたいくつかの方法を組み合わせて、社員たちが納得できるような人選をするのが理想的でしょう。社内に「人材開発委員会」を設置し、リーダー研修への参加を推薦された人物や自薦候補者を審査している企業もあるようです。委員会の存在や、審査システムの浸透により、社内にはリーダー育成に全社で取り組む雰囲気が生まれ、良い結果を残しているそうです。

早い段階で多めに人材を選び、成長度を見ながら段階的に候補者を選んでいくというのも、一般的なやり方です。初期段階でリーダー研修に参加した人物が、後にリーダーにならなかったとしても、リーダーへの協力態勢が整い協調や連携も高まるので、業績アップにつながっていきます。

選抜された社員には、選抜した理由と会社側の期待を必ず伝えます。そのことがモチベーションにつながり、「リーダーになったら大変なのでは?」といった不安の解消にもつながるのです。

リーダー研修は、時期と対象者を間違えないようにしながら、最大の効果を生みだす方法を意識しながら実施していってください。

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