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『新しい人事スタイルを提唱』従業員と会社がWin-Winとなる関係を構築するために必要なこととは？

公開日：2020.1.21

最終更新日：2022.5.25

みなさまは、大卒者の離職率がどのくらいか、ご存知でしょうか？3年以内の退職率は約30％に上ります。
「従業員と会社がWin-Winとなれる関係の構築や、人材を従来の「採る」から「活かす」へ転換させるため、新しい人事のスタイルを提唱していく必要がある」と語ったのは、HRBLOGを運営する株式会社アックスコンサルティング（以下、アックスコンサルティング）の取締役、営業本部長の五十里学（いかりまなぶ）氏。

創業以来30年以上にわたり、士業事務所や企業、資産家の経営支援コンサルティングを行ってきたアックスコンサルティングですが、五十里氏が入社した当時は離職者の多さに悩むなど人事の課題も多かったそうです。
このような経験から、同社は「新しい人事のスタイルを提唱していきたい」と考え、2019年にHR業界への参入と同時にHRコンサルタント協会を設立。2022年までの3年間で、企業の離職率低下を目標に掲げ、解決のサポートを行うコンサルティングを実施していく予定です。

今回は、人事に関するポータルサイト『日本の人事部』主催のセミナー（2019年11月12日（火）開催）で、講師として登壇した五十里氏の講演内容を余すことなくお伝えします。

1 はじめに
2 目次
3 1.日本の人事が抱える早期離職という課題
4 2.アメリカのHR事情、日本との違いとは？
5 3.新人をいち早く戦力化する方法
6 4.従業員の可能性を最大限に引き出すために
7 まとめ

はじめに

日本企業における早期離職の多さ、なかでも若年層の早期離職率の高さに危機感を覚えます。今の人事の課題はまさに、若年層、特に新入社員を活かせるかどうかということに尽きると考えています。この課題を解決するため、私たちアックスコンサルティングでは、2019年に『HRコンサルタント協会』を立ち上げました。多様化するHR領域の課題解決に向けたさまざまな選択肢を世の中に発信し、HR領域の従事者のキャリア構築の支援、そして企業における社員の生き甲斐や幸福度の向上で早期退職率低下の後押しをしてまいります。

そこで今回は、主に3つのトピックで話を進めていきます。

1.日本の人事が抱える早期離職という課題

今はちょうど内定式が終わって2021年の新卒採用も始まった時期かと思います。（2019年11月時点）そこで大卒者の離職率を見ると、ご覧のとおり3年以内の退職率は約30％で推移しています。

入社から1年未満で辞めてしまう人は12％ほどとなっています。ただ、この数字は今から40年前の1970年代からほとんど変わりありません。要するに、よく年配の社員が「今の若者は…」と愚痴をこぼしているようですが、実は、今と昔はそれほど変わらないということです。入社してすぐに離職する人は、昔からたくさんいます。
ではなぜ、早期離職をそこまで気にする必要があるのでしょうか？
このグラフを見て、昔から変化していないなら今まで通りで良いじゃないかと、安心される方もいらっしゃるのではないでしょうか？

問題は別のところにありました。

内閣府「人口・経済・地域社会の将来像」

2025年には、国民の3人に1人が65歳以上、5人に1人が75歳以上となる「超・超高齢社会」に。30年後には人口が1億人を切り、100年後には今の半分以下の人口になると言われています。2060年には労働人口が半分になるので、人材の採用が難しくなる。特に若くて優秀な人材を採用するのは困難になるでしょう。

「リアリティショック」という言葉を聞いたことがあるでしょうか。リアリティショックとは、新たに職に就いた人材が、事前に思い描いていた仕事や職場環境のイメージと、実際に現場で経験したこととの違いを消化しきれず、不安や幻滅、喪失感などを抱き、ときに離職にまでいたる問題のことをいいます。

このリアリティショックを特に受けやすいのが、大学で成績優秀だった新卒社員です。入社前はやる気もモチベーションも高かったのに、入社後、業務が思う様にいかずモチベーションが下がってしまい、結果、離職してしまったという新卒も多くいらっしゃいます。

例えば皆さんの会社で100人新卒社員を採用すると、そのうちの60人は「焦りや孤独を感じる」という悩みを抱えるようです。就職した初めの年は生活リズムを整えるのも大変ですよね。
ちなみに日本は1年で辞める新卒社員が10％、一方で日本の人事部、上司、先輩社員が頑張っていないとは思いません。しかし、採用が難しくなるのなら離職に対して今まで以上に何かしらの手を打つべきです。アメリカでは1ヵ月で日本の倍近い20％くらい辞めるそうです。

実際には何が原因で新卒社員は辞めていくのでしょうか。そこで、早期離職の理由を4つのカテゴリーに分けてみました。

【早期離職の理由】
大きく分けると4つのタイプがあります。

入社前にわかること
入社後にわかること
社員側の問題
会社側の問題

1．入社前にわかること

これは、賃金や労働条件が合わないなどのケースです。事前にわかれば入社しないという選択肢もあるはずですよね。

2．入社後にわかること

次に、仕事のノルマが高すぎる、会社への将来性が感じられないといった理由で退職してしまうケースです。

日本全国の「新卒3年以内に仕事を辞めた男女」、「新卒4年目以降でも在籍している男女」の合計412人を対象にアンケートを実施しました。

3年以内に仕事を辞めた人に「どうすれば退職を回避できたのか」を聞くと、「上司との良好な関係」という答えが28％以上。4年目以降も仕事を続けている人に「退職を回避できた理由」を聞くと「同僚との有効な関係」が31％以上という結果が出ました。

つまり重要なのは、「同僚や上司と良好な関係を築けるかどうか」ということのようです。

3．社員側の問題＆4．会社側の問題

例えば、「4．会社側の問題」の倒産や「3．社員側の問題」の結婚、子育てなどやむを得ない理由であればしかたがないと思います。しかし、スキルの発揮、人間関係、ノルマや責任はなんとかできる場合があるのではないでしょうか？

私は1997年にアックスコンサルティングに入社して、当初は4人の同期がいました。今も在籍しているのは私だけになりましたが、当時の同期の関係はとても良好でした。そうなると、仕事を辞める理由は3つしかありません。

上司と合わない
仕事のパフォーマンスが上がらない
家庭の事情

以上の3つで、「2．仕事のパフォーマンスが上がらない」は同僚や先輩、上司のフォローがあれば改善されるケースが多いのではないでしょうか？つまり人間関係が理由であると言えるでしょう。

よく「スキルアップのために離職します！」とか「チャンスに賭けたいから辞めます！」という理由で離職する社員がいますが、残念ながらほとんどが嘘でしょうね。

人事部の方ならおわかりでしょうが、新卒をたくさん採用して、いざ配属しても、夏になったら「辞めたい」と退職されてしまったということがよくあります。上司は「彼、彼女は初めから会社に合わない人材だった…」と人事部に報告し、「自分のマネジメントがダメだったから辞めてしまった…」とはまず報告しません。離職する部下も「自分が社会のことを知らなかったから自分が悪いので会社を辞めるんだ…」なんていうことは絶対に言わないでしょう。上司も部下も自分が悪かったとは認めずらいものなのです。

もちろん、どちらかだけに責任があるということはありません。しかし、結果としてどちらも不幸になっています。これが、人間関係によるものであるかぎり、改善できるはずなのです。

例えば、ある500人規模の会社があります。この会社はM&Aの老舗で、新卒を何十人か採用し、各部署へ配属。配属後は上司が3ヵ月間、彼らの育成レポートを書いて本部に提出していました。

本部はそのレポートを見て「この上司はちゃんと部下を育成しているな」と確認していたものの、離職者が出てしまいます。そして、その辞める新卒社員たちからは「上司みたいになりたくない」「やりたい仕事をやらせてくれない」など、報告されたレポートと異なる内容の声が寄せられたのです。しかし現場は現場で、「自分たちが悪いのではなくて、本部の人事が悪い。なんでこんなに使えない人材を採用したのか」と考えます。

人事担当者は本当に大変です。大変だと思うんですが、人材育成は現場を巻き込んでいかないといけません。人事だけで何とかするのは限界があります。会社全体で育てよう、頑張っていこうという状態にならないと、うまくいかないでしょう。それくらい人を育てるというのは本当に難しいんです。

では、どのように全社で人を育て、受け入れるような雰囲気をつくっていけばよいのでしょうか。ここに、次のようなデータがあります。

出典:一般社団法人日本アンガーマネジメント協会

弊社ではこうしたデータを参考にし、月曜日を入社日にしないというルールにしました。新卒社員にとって大切なのは上司と部下とのコミュニケーション。休み明けで忙しい状態の月曜日に入社してしまうと、同僚や上司はどうしても仕事優先になり、新入社員の対応にまで手が回りません。初日から密にコミュニケーションを取れるよう、業務が忙しくなりがちな月曜日と月末/月初は入社日に設定せず、木曜日のランチからの入社などが効果的だと考え、実践しています。

これはあくまで一例ですが、このように全社的に新入社員を受け入れるルールや制度をはじめてみてはいかがでしょうか。

何よりも社員をオンボーディングできていないのが一番の問題なのです。離職防止に大切なのは、何よりも『人間関係』つまり『コミュニケーション』なのです。会社全体でこれらに時間を取れるような体制にしていくことを検討してみてください。

2.アメリカのHR事情、日本との違いとは？

アメリカのHRTechマーケット状況

日本では多くの物、考え方をアメリカや海外の実例から学び改善してきましたが、HRにおいても、アメリカから学べることは多いでしょう。まずは『海外HRTechマーケット状況』についてです。海外のHRTech市場規模は、2016年が約140億ドル（約1兆5,100億円）、2018年が約210億ドル（約2兆3,100億円）です。一方で、日本のHRTech市場規模は2019年で355億円。アメリカと日本を比べてもこれだけ差があるのです。しかし、差があるということは、逆に日本のHRTechはまだまだ発展途上なのだと言い換えても良いでしょう。

ちなみに日本にはHR関連の会社が約390社ありますが、その半分が『求人』と『採用』に集中しています…。これからわかるのが、日本の人事部は、未だに『求人』『採用』に注力しているということなのです。

今後のHRTechのトレンドの予想は、『エンパワーメント』、『チームマネジメント』、『エンゲージメント』です。日本はまだ、タレントマネジメント(人事情報管理)に着手している段階で海外のマーケットに比べて大きく遅れています。人事の採用や管理業務を楽にするだけのシステムが多いように感じます。

ではなぜアメリカをはじめ、海外のHRTechのほうがこれほど進んでいるのでしょうか。それは、日本とは違って、さまざまな言語、文化、価値観を持つの人々が多国籍に集まった国なので、「言わなくてもわかるだろう」という日本的な感覚が通じません。しっかりとした仕組みや、システムにしないと運用できないからなのです。

この20年間で、日本で流行った研修として以下があげられます。

リーダーシップ
コーチング
ロジカルシンキング
マネジメント

そのほとんどがスキルやノウハウが中心でした。でもアメリカのHR市場を見ると、新人や部下をサポートする『ソフトウェア』が進化し、上司と部下とのコミュニケーションを仕組みで解決するところが増えてきました。

スキルやノウハウを中心に研修を行っている日本と、上司と部下のコミュニケーションをより実践的にサポートするソフトウェアが進化しているアメリカ。比較するとアメリカのHR市場は日本よりも格段に人に寄り添う方向に進んでいるといえるでしょう。エンゲージメントのシステムが多いのも納得です。

若い人が減り、採用が今まで以上に難しくなっていく今、日本はアメリカのHRを学んでいかなければなりません。だからこそ、私はアメリカのHRイベントに何度も足を運び、アメリカのHR事情を吸収してきました。

人材開発に関する世界最大の会員制組織『ATD』に参加してわかったアメリカのHR事情

※HR Technology Conference&EXPO2019にて

皆さんは『ATD』をご存知でしょうか。ATDとは、Association for Talent Developmentの略で、1944年に設立された非営利団体です。世界100ヵ国以上、約40,000人の会員を持つ、人材開発に関する世界最大の会員制組織で、ATDの事業の中で最大規模のイベントが、ATD ICE（International Conference and Exposition）です。

私が参加した2018年度のATDは、アメリカ・カリフォルニア州サンディエゴにあるサンディエゴ・コンベンション・センターにて開催されました。約13,000人が参加し、300以上のセミナーと450以上の企業が出展しました。現地にはBarack Obama（バラク・オバマ）前米国大統領や多数のベストセラーを著書に持つMarcus Buckingham（マーカス・バッキンガム）氏が基調講演に招聘されるなど、HRTechについて、最新の講演や展示が行われていました。

さらに2019年10月には世界最大級のHRTechイベント「HR Technology Conference&EXPO2019」がアメリカ・ラスベガスにて開催されました。2019年は第22回目の開催で、世界中から10,000人の経営者、人事、そして投資家が集結し、最新のHRTechについての、講演や展示会が行われました。

その時には世界No.1のパフォーマンス管理ソフトウェアと評価される「15Five」の共同設立者Shane Metcalf氏にもお会いし、お話を伺うことができました。Metcalf氏は「これまで企業の人事部は、❝会社❞にフォーカスしていましたが、これからは❝人❞にフォーカスしなければなりません。全ての従業員の幸せと会社の利益を常に考えなければいけない時代になってきます。そんな文化を作っていく必要があります」と語られていましたが、とても感銘をうけました。

▲Shane Metcalf氏と写真撮影

もちろん、私も役員として管理する側の人間ですから、常にさまざまな角度から会社のことを考えています。売上のことを考えて人の採用もしています。それを踏まえつつ、やっぱり会社にいる従業員のことを第一に考えないといけないという想いもありますので、Metcalf氏の話はとても印象的でした。

Metcalf氏がプレゼンで見せてくれた資料の中で、特に興味深いものをご紹介します。

社員の本心

上司と部下のコミュニケーションがいかに重要かがわかる資料ですが,
「社員の84％の人は、ただ単に会社に来ているだけ。社員の58％は自分の上司より面識のない匿名の社員の意見を信頼しています（そのうち70％の人が上司のせいで仕事を辞めてしまいます）。79％は自分が評価されていないと感じて会社を辞めていく。そして20％は月曜日の朝に心臓発作を起こします」と、Metcalf氏は語っていました。心臓発作のくだりはShane Metcalf氏なりのジョークのつもりだったと思いますが、あながち笑いごとで済ませてはいけないことかもしれません。

先程ご紹介した『15Five』は、従業員は200名以上在籍している企業は、ここ8年間での退職者数がなんとたったの5名だけ。日本の企業では3年以内の退職率が約31%と言われるなか、この数字は大変素晴らしいと誰もが認めるでしょう。

Metcalf氏が提唱するように、これからの日本企業は『会社』ではなく『人』にフォーカスしていく必要があると思います。

人事の定義は大きく変わった

次に人事の定義についてお話ししましょう。

古い人事は自分のデスクから動くことなく、すべて机上で済まそうとしていました。会社をよくするのは役員や社長だけの責任と考え、ずっと同じやり方を続けていたのです。日本の人事は昔から採用、教育、給与計算、社員間のトラブル（事後処理的なもの）に時間を取られているので、辞めさせないための施策に時間を取れないという現状があります。

一方、新しい人事は社員にヒアリングをして、役員や経営者へ積極的に改善の企画・提案を行います。自分の会社をよい環境にするために、仮説を立てて行動をします。さらに、仕事を効率的に行うため、いつも新しいツールやテクノロジーを探求しています。人事部が社員の働きやすい環境を作り、社員と一緒にルールや活動を決めることが、今の新しい人事部に求められますね。

日本のHRTechはこれから進化します。そして❝会社❞ではなく、❝人❞にフォーカスしたHRシステムの運用が企業に求められるでしょう。

3.新人をいち早く戦力化する方法

日本のエンゲージメントは2015～2016年にかけて低下し、世界で最も低い結果となっています。会社で働いて給料をもらう「サラリーマン」という職業ができて、1～2世紀。会社ができて人は本当に幸せになったと言えるでしょうか？

幸せな会社との付き合い方

「本来、会社は社会をよりよくするために存在しています。しかし、そのために人を不幸にしてはならない」。これが私の考えです。弊社でも人を辞めさせてきてしまったという悲しい過去があります。

ご存知かもしれませんが、『オンボーディング』とは、新入社員が社内でスムーズに良好な人間関係を構築し、仕事でのパフォーマンスを上げれるようになるための、一連のプロセスをいいます。今の若い人は会社の飲み会などに行かないと言われていますが、違う方法で若手に合わせるのが重要なのです。辞めない会社をつくることはできるはずです。

例えば、最も先進的な企業が行っているオンボーディングプログラムには以下のようなものがあります。

あの企業も「オンボーディング」に力を入れている！

オンボーディングには最初の3ヵ月が重要といわれ、なかでも最新のオンボーディングでは、共通する重要なポイントとして、以下が挙げられます。

十分なお金と時間をかけて投資をしている
早く始める（初日までに全て揃っていて、Welcomeの気持ちが伝わる仕掛けがある）
会社の文化とのマッチを徹底している
実際に新入社員を受け入れるチームを巻き込んでオンボーディングの準備をしている
最初の2～3ヵ月で何を達成すべきか、明確なロードマップを用意している
すぐに仕事にとりかかって成果が出せるように、業務上良く使うツールや情報・社内スキルについて丁寧に教えている

特に重要視すべきは、何度も申し上げていますが上司との人間関係です。また、研修については昔のようにたくさん実施することをよしとはしない傾向にあります。日本の人事部にとって採用が一番重要なKPIなので、採用にばかりコストをかけ、育成は二の次になっている傾向があります。しかしそれは正しい姿なのでしょうか？そもそも育成に時間や手間、コストをかけられないなら、採用すべきではないのです。

継続の重要性

オンボーディングは入社の時だけやればいいというわけではありません。1年目の壁が過ぎたら次に3年目の壁がきます。1年以内にオンボーディングの仕組みを整えないと厳しいでしょう。その役目は上司にあります。ただもちろん上司になったからといって、着任したての新米リーダーなので、急に何でもできるというわけではありません。それでなくても忙しい人事部に全部任せるのも違います。会社が上司や人事部に全部任せるのではなく、仕組みでフォローできるようにするべきです。

今と昔では、文化も考え方も変化してきています。例えば現代のプロ野球や高校野球。昔は「練習中に水を飲んではいけない」と言われていましたが、今ではスポーツ科学に則って練習中、水分補給の重要性が正しく理解されています。データから見ても昔より今の選手の方がよい記録を出しています。しかし昔の教え方を引きずっている指導者は、自分がやってきた❝経験❞だけと比べ「今の若者は…」という見方をしてしまいます。具体的なやり方や根拠も示さず、「俺の背中を見て覚えろ！」というのはもう時代遅れです。

もう一度おさらいになりますが、新人をいち早く戦力化する方法には最初の3ヵ月のオンボーディングが重要で、「ここまでケアをしないといけないのか」というくらい新人をサポートする必要があります。採用よりも、その先にある、育成に力を入れることが重要です。

4.従業員の可能性を最大限に引き出すために

弊社には来年17人の新卒が入ってくる予定ですが、MotifyHRを使ってオンボーディングを進める予定です。

このMotifyHRは、社員同士のコミュニケーションはもちろん、上司・部下、両方へのフィードバック
を自動化し、オンボーディングを始めとしてエンゲージメント、サーベイ、マネージャーサポートなど、社内の人材開発に幅広く活用できます。社員一人ひとりのパフォーマンスの高い企業、活気のあふれる文化を創るために大いに役立つでしょう。MotifyHRでは、以下のような効果が期待できます。